當(dāng)我們在智利圣地亞哥和中國寧波之間畫一條線，這幾乎就是太平洋的對角線，距離之遠(yuǎn)可想而知。過去，一批貨物從圣地亞哥運往寧波，通過海運需要35天；而如今，東航物流的產(chǎn)地直達(dá)解決方案能在48小時內(nèi)把智利果園的車?yán)遄又苯铀偷綄幉ㄆ胀彝サ牟妥郎稀Ｒ仓挥羞@樣的速度，才能跑贏車?yán)遄佣虝旱谋ｕr期。
賣家的產(chǎn)品銷路寬了，買家的體驗好了，承運人的利潤也增加了。在“買全球、賣全球”的時代，航空貨運的速度優(yōu)勢無人可及。而在全球共同戰(zhàn)疫的大背景下，一方面，抗疫物資的全球流通主要依靠航空貨運；另一方面，疫情給國際旅客的流動按下暫停鍵，但各國間經(jīng)濟上的溝通往來不可斷絕，航空貨運成為助力全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈復(fù)蘇的重要紐帶。
也正是基于此，航空貨運的發(fā)展在今年格外引人注目。不久前，國家發(fā)改委和民航局聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于促進航空貨運設(shè)施發(fā)展的意見》，提出要“轉(zhuǎn)變‘重客輕貨’觀念，培育專業(yè)化航空物流企業(yè)，提升貨物運輸專業(yè)化水平”。從“重客輕貨”到“客貨并舉”，是后疫情時代我國航空公司做大做強、形成國際競爭力的必然選擇。
亟須的底氣：增加全貨機的數(shù)量
客機腹艙與全貨機，是運輸航空貨物的兩種方式。如果說航空物流仍是一片廣闊藍(lán)海，那么與客機腹艙相比，能夠裝下更多海水的一定是全貨機更為寬敞的機艙。最近幾個月，大量的“客改貨”航班為航空公司帶來了可觀的營收。但是，“客改貨”畢竟是航空公司在疫情下的非常之舉，是為了能夠在疫情下有更多運力迅速運送抗疫物資，也是為了提高因旅客量驟減而閑置的大量客運飛機的利用率。但這背后，也顯現(xiàn)出了我國航空公司的全貨機在“用兵之時”的捉襟見肘。
據(jù)統(tǒng)計，截至2020年3月，我國全貨機總計173架（占我國在役運輸飛機總量的不到5%），而全球貨機總數(shù)約2200架（占全球在役運輸飛機總量的10%）。
目前，我國國航、東航、南航三大航旗下的全貨機數(shù)量加在一起只有38架。而在客運方面以服務(wù)聞名世界的卡塔爾航空，早已開始走客貨并舉的發(fā)展路線，如今已擁有28架全貨機。憑借強大的全貨機運力，卡塔爾航空2019年的貨郵運輸量達(dá)到140萬噸（約為2019年中國民航貨郵的20%），貨運收入增長了16.8%。在今年2月我國疫情嚴(yán)峻時，卡塔爾航空曾在1天內(nèi)派出5架全貨機，為中國運來300多噸防疫物資。
在現(xiàn)代物流的運行模式中，全貨機儼然一支靈活機動、能打硬仗的特種部隊，在緊急物資轉(zhuǎn)運、運輸需求短時激增等情況下發(fā)揮著不可替代的“奇兵”作用。在與國內(nèi)新興貨運航空公司乃至國際航空貨運巨頭的較量中，一支在數(shù)量上有保障的全貨機機隊是傳統(tǒng)航空公司的底氣所在。這也是《關(guān)于促進航空貨運設(shè)施發(fā)展的意見》明確提出“采取更加靈活的全貨機引進政策，鼓勵通過融資租賃、購買以及濕租等方式增加貨機”的原因所在。
關(guān)鍵的改革：改變貨運業(yè)務(wù)的附屬性
目前，我國以三大航為首的航空公司全貨機數(shù)量較少，主要原因是因為其全貨機噸公里收入偏低，貨運收入占總收入比重不高，因而缺乏引進全貨機的積極性。而全貨機的噸公里收入之所以偏低，背后的重要原因在于定價體系。
當(dāng)前，我國傳統(tǒng)航空公司的主要運力來自于客機腹艙。當(dāng)一架航班既載客又載貨，整體成本的絕大部分已經(jīng)分?jǐn)傇诿繌垯C票當(dāng)中。因為腹艙貨運成本基本可以忽略不計，那么低定價和同行間的“價格戰(zhàn)”就不可避免。而貨主關(guān)心的只是運送結(jié)果，并不關(guān)心運輸方式是客機腹艙或是全貨機。這就造成了全貨機定價與客機腹倉趨同，導(dǎo)致全貨機噸公里收入受到壓制，豐厚的差價被貨運代理商拿走。
只有重新梳理定價體系，把“價格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的競爭，才能實現(xiàn)運力資源（包括客機腹艙和全貨機）的最優(yōu)化利用，提高貨運噸公里收入，這樣航空公司才能有擴大全貨機機隊規(guī)模的積極性。如此一來，才能形成數(shù)量、品質(zhì)雙促進的良性循環(huán)。
而重新梳理定價體系的前提，在于改變當(dāng)前貨運業(yè)務(wù)對于客運業(yè)務(wù)的依附性。破局之道是將貨運業(yè)務(wù)單獨剝離出來，將對貨運的經(jīng)營理念從大團隊的“兼顧”轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)團隊的“專注”。
近年來，“獨立”之后的東航物流展示出了良好的發(fā)展勢頭。2016年~2018年，東航物流的利潤分別達(dá)到3.3億元、6.7億元及9.9億元，凈利率分別為5.6%、8.9%及9.2%。在東航物流的專業(yè)化運營下，東航旗下全貨機的賺錢能力也得到了顯著增強，噸公里收入從2016年的1.15元增長到2018年的1.47元。
“獨立”的下一步是改革。除了增強自主經(jīng)營權(quán)之外，單獨剝離出來的貨運業(yè)務(wù)也為混合所有制改革奠定了基礎(chǔ)。今年9月，南航發(fā)布公告稱，公司下屬全資子公司南航物流擬開展混改，通過增資擴股方式公開征集戰(zhàn)略投資者。相信在選擇戰(zhàn)略投資者的時候，南航物流將會更加青睞那些產(chǎn)業(yè)鏈上的潛在合作者，這對于其從單一的承運人向物流集成商的轉(zhuǎn)型具有重要意義。
微笑的曲線：向現(xiàn)代物流集成商轉(zhuǎn)型
在傳統(tǒng)國際貨運航空巨頭和國內(nèi)新興貨運航空公司的雙重“夾擊”下，從航空公司“獨立”出來的物流公司依舊面臨著貨運量比重下降、利潤空間壓縮的挑戰(zhàn)。
要殺出血路，必須改變原本“僅從貨運代理那里賺取空中運輸費”的經(jīng)營模式，走出微笑曲線的底端，主動向物流產(chǎn)業(yè)的上下游延伸，打通“大數(shù)據(jù)+干線運輸+現(xiàn)代倉儲+配送”的業(yè)務(wù)鏈條。要在手握穩(wěn)定運力的有利條件下，進一步掌握穩(wěn)固貨源，在提供高品質(zhì)的運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等服務(wù)的同時，實現(xiàn)收益的最大化和多元化。
率先走上混改道路的東航物流在向物流集成商的轉(zhuǎn)型中作出了積極探索。在東航物流4月申報的招股說明書中顯示，其主營業(yè)務(wù)包括航空速運、地面綜合服務(wù)、綜合物流解決方案三個一級門類，在最值得關(guān)注的綜合物流解決方案這個一級門類下，包括跨境電商解決方案、同業(yè)項目供應(yīng)鏈、航空特貨解決方案、產(chǎn)地直達(dá)解決方案等二級類型。值得注意的是，東航物流的跨境電商解決方案和產(chǎn)地直達(dá)解決方案的營業(yè)收入在近兩年間分別增長了154%和113%。
從傳統(tǒng)航空貨運到全流程供應(yīng)鏈解決方案，這其中需要打通的環(huán)節(jié)很多，單打獨斗難以完成。航空公司要同機場、海關(guān)、檢驗檢疫、電商平臺、地面運輸?shù)炔块T形成緊密有效的合作模式。比如，上海浦東機場、海關(guān)和駐場各航空公司聯(lián)起手來，推進貨運信息化，設(shè)立空運口岸無塵查驗場所，降低起降費、停場費，共同打好貨運保衛(wèi)戰(zhàn)。
后疫情時代，危機的背后孕育著航空貨運大發(fā)展的轉(zhuǎn)機。航空公司要緊抓“國內(nèi)大循環(huán)”和“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的主線，將航空貨運的機隊更新、制度改革、經(jīng)營轉(zhuǎn)型持續(xù)引向深處。短板浮現(xiàn)的一刻，就是臥薪嘗膽的開始。